Die Herausforderung des etablierten Finanzdienstleisters war klar definiert: Das Abrechnungssystem wurde sowohl von Kunden als auch Mitarbeitern händisch über Excel mit Daten versorgt. Diese Vorgehensweise war nicht nur zeitaufwändig, sondern auch fehleranfällig. Eine Software sollte den Missstand beheben. Das Projekt war jedoch bereits drei Mal an der nicht funktionierenden Zusammenarbeit der Fachbereiche und der Software-Entwicklung gescheitert. Klare Vorstellungen hatten alle Beteiligten, doch wurde man sich über Vorgehen und Aufwand nicht einig.

Das Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitern war bereit für eine völlig neue Herangehensweise. Die klassische Abarbeitung von Anforderungskatalogen hatte bislang versagt.

Fakten zum Projekt

Unternehmensgröße: 1000-2499
Branche: Finanzdienstleistungen
Aufwand: 100 Personentage
Team von Silbury: Ein Coach, zeitweise ein Architekt, ein Senior Entwickler, ein agiler Tester

Das Unternehmen gibt agiler Entwicklung eine Chance

Mit agiler Entwicklung sollte ein neuer Ansatz ausprobiert werden, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Der Chef des Requirement Engineering nahm deshalb am Silbury-Seminar „Agile Tools richtig einsetzen” teil. Das Seminar überzeugte und das Finanzdienstleistungs-Unternehmen holte daraufhin Angebote mehrerer IT-Dienstleister ein.

„Silbury hat am Schluss fachlich und menschlich überzeugt. Wir haben ein komplettes Team angeboten, um sicherzugehen, dass das Projekt gelingt. Aus Erfahrung wissen wir, dass es mit ein-zwei Entwicklern nicht getan ist. Deshalb sind wir mit einem Product Owner, einem Scrum Master und einem erfahrenen Entwickler-Team ins Rennen gegangen“, erinnert sich Daniel M. Richter, Agile Coach bei der Silbury Deutschland GmbH.

Von agilem Coaching zum ersten erfolgreichen Software-Release

Das Projekt begann mit agilem Coaching. „Wir wollten das Projekt mit Hilfe der Scrum-Methodik durchführen. Doch für Scrum braucht es zunächst ein Umdenken“, weiß Daniel M. Richter. „Klassische Organisationen sind nicht auf agiles Arbeiten ausgelegt, weder vom Führungsstil her, noch von den Strukturen oder den Absprachen. Das mussten wir zuallererst angehen.“

Statt ein viertes Mal einen Anforderungskatalog zu erstellen, wurden diesmal alle Verantwortlichen und Stakeholder regelmäßig an einen Tisch geholt. Die Anforderungen kamen auf Post-its und in Jira. Damit wurden sie dynamisch und konnten nach jedem Entwicklungs-Sprint an die aktuellen Gegebenheiten angepasst werden. Durch die agile Herangehensweise wurden die Entwicklungsbedarfe für alle Beteiligten transparent. Regelmäßige Reviews stellten sicher, dass die Entwicklung in die richtige Richtung ging.

Die Umstellung auf agile Entwicklung war für das Team zunächst eine Herausforderung. Die zweiwöchigen Entwicklungs-Sprints richten sich zum Beispiel nicht nach den Terminkalendern der Führungskräfte. Das Schöne ist gleichzeitig, dass es nicht problematisch ist, wenn ein Termin, etwa ein Review, von den Stakeholdern verpasst wird. Zwei Wochen später startet der nächste Sprint.

„Schon nach fünf Monaten war der erste Release möglich – und war ein voller Erfolg. Für die Anwender bedeutete das neue Programm sofortige Arbeitserleichterung. Sie gewannen Zeit, die sie in wichtigere Aufgaben investieren konnten. Das Experiment Agile Entwicklung war geglückt und so wurde mit der Methodik weitergearbeitet“, freut sich Agile Coach Daniel M. Richter.

Teams wachsen zusammen und werden effizienter dank agiler Methoden

Insgesamt lief das Projekt über eineinhalb Jahre und war somit aufwändiger als zunächst erwartet. Doch wurde es erfolgreich abgeschlossen und war für alle Beteiligten transparent. Im ersten halben Jahr hat das Team von Silbury neben der Entwicklung der Software die agile Methodik gecoacht. Darüber hinaus wurden auch die Grundlagen von agiler Architektur, agilem Testing sowie Deployment vermittelt.

„Das agile Coaching startete beim Finanzdienstleister mit einem Test-Sprint, dem sogenannten Sprint Null. Dabei wurden die agilen Grundlagen, die zuvor vermittelt wurden, zum ersten Mal vom Team umgesetzt“, erläutert Daniel M. Richter.

Danach folgte learning by doing – Die Entwicklung der dringend benötigten Software wurde gestartet und jeder neu gelernte Schritt wurde vom Entwicklungs-Team direkt umgesetzt. Silbury hat beim Unternehmen jedoch nicht nur agile Entwicklung als Methode etabliert, sondern das Team auch beim Umdenken unterstützt. Teambuilding-Maßnahmen gehörten ebenso zum Programm wie die Verbesserung der Teamkommunikation und die Entwicklung neuer Schnittstellen.

„Unser ganzer Methodenkoffer kam zum Einsatz“, erzählt Daniel M. Richter „Wir haben neben Scrum und Kanban auch Design Thinking Methoden eingesetzt und die Schnittstellen mit Lego Serious Play definiert. Wir haben ein Team- und Projekt-Canvas sowie eine Stakeholder-Map zusammen erstellt. Es hat viel Spaß gemacht zu beobachten, wie das Team zusammenwuchs und effizienter wurde.“

Ein agiles Entwicklungsprojekt führt zu agiler Transformation

Der Kunde war mit der Arbeit von Silbury sehr zufrieden. Das Projekt wurde pragmatisch angegangen mit einem klaren Plan dahinter. Ganz nebenbei hat das Entwicklungs-Projekt mit Silbury die agile Transformation der Bereiche IT und Business Engineering im Unternehmen angestoßen. Das Denken der Führungskräfte hat sich geändert und so werden den Teams mehr Entscheidungsfreiheiten eingeräumt, Ihrer Umsetzung wird Vertrauen geschenkt. „Eine agile Transformation der Teams war zwar nicht geplant, aber unbeabsichtigt war sie auch nicht“, schmunzelt Daniel M. Richter. „Auf jeden Fall freuen wir uns, dass ein agiles Umdenken stattgefunden hat und das Projekt von Silbury dabei als Pilotprojekt fungiert hat.“

verfasst von